Agilität und durch die Dörfer getriebene Nutztiere: Warum ist Agilität keine Sau, die durchs Dorf getrieben wird?

Die Sau im Dorf oder die Ernüchterung im Hype-Cycle?

Haben Sie auch das Gefühl, dass das Thema "Agilität" in der Praxis oftmals nicht zum Abheben kommt? Woran liegt es, dass häufig eine gravierende Lücke zwischen anfänglichen Erwartungen an die neuen Ansätze und den tatsächlichen Resultaten besteht?   

Branchenübergreifend ist die Agilität der IT das Fundament von nahezu jedem Zukunftsprogramm. Das Streben nach "mehr Agilität" bei IT-Entscheidern führte zu einer Flut an agilen Experimenten und Transformationsprogrammen, die jedoch zu häufig zu enttäuschten Erwartungen und Frustration führen.

Wie bei der Einführung neuer Ansätze in der IT schon häufig beobachtet, hat man mitunter den Eindruck, dass auch Agilität zur neuen Sau wird, die durchs Dorf getrieben wird. Die Redensart "eine Sau durchs Dorf treiben" beschreibt dabei das Phänomen eines kurzlebigen, aber wenig bedeutenden Hypes, dem aber viele "nachrennen". Nach einer anfänglichen Phase stark überzogener Erwartungen an ein solches Hype-Thema folgt oftmals eine Phase der Ernüchterung, da die erhoffte Wirkung letztlich nicht erzielt wird. Ursachen dieses Phänomens können eine generelle fehlende Praxistauglichkeit des Ansatzes oder zahlreiche Fallstricke in der Umsetzung sein. 

An welchen Symptomen erkenne ich, dass etwas schiefläuft?

Veränderungsprozesse und neue Impulse erzeugen natürlicherweise Reibung. Hierbei gibt es bestimmte Warnsignale, die aufzeigen, dass die auftretende Reibung zu viel Hitze erzeugt und die freigesetzte Energie letztlich nicht für die Veränderung in Richtung des Zielbilds genutzt wird. Folgendes kommt Ihnen möglicherweise bekannt vor und deutet darauf hin, dass die Ziele der Veränderung am Ende nicht erreicht werden:

  • Realität und Erwartungen driften auseinander: Es wird viel Energie und Geld in Transformationsprogramme investiert, die erhoffte Wirkung wie bspw. schneller und besser Kundenerwartungen bedienen zu können, bleibt aber aus Vieles wird anders gemacht und die Wände werden bunter, aber gefühlt hat sich nicht wirklich etwas verbessert. Trotz agiler Entwicklungsteams und neue Titel wird Wert nicht schneller und flexibler geliefert, als zuvor. 
  • Agile Insellandschaften entfernen sich vom Festland: Mit anfänglicher Euphorie und hohem Engagement werden agile Experimente gestartet. Die neue Mechanik ist schnell umgesetzt und Rollen besetzt, aber die Akzeptanz in der Organisation bleibt aus und zurück bleiben agile Inseln und schlecht integrierte Parallelwelten. Schlimm, wenn die ganze anfängliche Begeisterung in Frustration in den Teams umschlägt, weil der mittelfristige Erfolg ausbleibt.
  • Der Innovationscharakter ist nicht ersichtlich: Die neuen Methoden und Prinzipien werden relativiert und als alter Wein in neuen Schläuchen abgestempelt. Fragen wie "Was ist eigentlich wirklich neu an den Ansätzen? Bei uns stand der Kunden doch schon immer im Fokus und wir haben flexibel auf seine Anforderungen reagiert" machen deutlich, dass der Sinn und Zweck der neuen Ansätze nicht gesehen wird.
  • Methoden werden zum Selbstzweck: Bleiben die erhofften Ergebnisse mittelfristig aus, wird natürlicherweise eine Erklärung gesucht, weshalb die agilen Methoden in der Organisation einfach nicht abheben wollen. "Wenn die Methode nach Lehrbuch perfekt durchdacht ist, aber nicht zur Organisation passt, dann muss die Organisation immer noch etwas falsch machen." Als Folge führt man irgendwann dieselben ernüchternden Diskussionen zur "richtigen", Anwendung der Methoden, die schnell ins Dogmatische abrutschen können. 

Die zentrale Frage, die sich deshalb stellt, ist weshalb agile Methoden in so vielen Organisationen trotz anfänglicher Euphorie nicht die gewünschten Effekte hervorbringen und am Ende zur reinen Fassade werden - zu einem agilen Theater? Fehlende Praxistauglichkeit agiler Frameworks und Methoden ist hier nicht die Ursache des Phänomens, da die gängigen Ansätze aus der Praxis heraus entstanden sind und viel zu viele erfolgreiche Anwendungen zeigen, dass agile Organisationen bessere Ergebnisse in kürzerer Zeit liefern können. Die kritischen Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Implementierung liegen hier vielmehr in den Fallstricken bei der Umsetzung begründet.

Kritische Erfolgsfaktoren, die einen erfolgreichen Ansatz von Agilitätstheater unterscheiden?

Geht man an die Ursachen der oben beschriebenen Symptome, findet man kritische Erfolgsfaktoren einer agilen Transformation. Im Kern handelt es sich dabei um wesentliche Fragestellungen, auf die ein erfolgreicher Transformationsansatz eine passende Antwort haben sollte:

  • Wie wird sichergestellt, dass schneller und flexibler Wert geliefert wird? Liegt der Fokus zu stark auf einzelnen Entwicklungsteams und deren Zusammenarbeit, läuft man Gefahr, den Blick auf die gesamte Wertschöpfungskette zu verlieren. Erhalten die Ansätze evtl. nur Akzeptanz bei den Mitarbeitern wegen des höheren Selbstbestimmungsgrades oder auch bei Kunden und dem Management wegen spürbare Verbesserungen?
  • Wie werden die Methoden in die Organisation integriert? Entwickelt sich die Arbeitsweise in den Teams schneller als vorhandene Managementinstrumente (Portfolio, Projektmanagement, Finanzierung, etc.) entstehen schnell Inseln und Frustration. An welchen Stellen muss ich die Organisation inkl. der Managementinstrumente wie anpassen und passt dann noch der gewählte Organisationsansatz zum Zielbild? Bleiben es Experimente und agile Inseln oder greifen agile Prinzipien auch in Kultur, der Führung und Zusammenarbeit?
  • Soll die Veränderung evolutionär oder revolutionär ablaufen? Nachhaltige Veränderung braucht Akzeptanz. Wird die Organisation in einer Geschwindigkeit entwickelt, die diese auch zulässt und ein Lernen ermöglicht oder will man zu viel zu schnell und verliert die Mannschaft?
  • Wie stellt man Ziel- und Ergebnisorientierung während der Veränderung sicher? Neue Methoden können schnell zum Selbstzweck werden. Welchen Ansatz wählt man, um den Fokus auf den nachhaltigen Nutzen der Veränderung dauerhaft aufrechtzuerhalten? 

Von der agilen Insellandschaft zur agilen Organisation

Damit die Einführung von Agilität nicht zur nächsten Sau wird, braucht es einen passgenauen und ganzheitlichen Transformationsansatz, der die Einzigartigkeit der Organisation berücksichtigt und eine Begleitung, die den nachhaltigen Nutzen immer im Fokus hat. Dabei braucht es einen Partner, der ganzheitlich denkt und Ihre IT-Organisation in ihrer Breite und Komplexität versteht.
 

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