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Alexander Popp, Consultant
Christian Braun, Senior Expert
AgileNews "Die agile Startsituation", Teil 4
Veränderung in der Organisation verlangt in vielerlei Hinsicht, dass Neuland betreten wird. Um mit der anfänglichen Unsicherheit klarzukommen, entsteht natürlicherweise der Wunsch nach der einen Blaupause, die schnellen Erfolg verspricht. In der agilen Welt haben sich mittlerweile zahlreiche Frameworks etabliert, die einer Organisation zu mehr Agilität verhelfen sollen und bereits zu beeindruckenden Erfolgsgeschichten in namenhaften Organisationen geführt haben.
Wirdein agiles Framework als die Lösung für sämtliche Herausforderungen in die Organisation getragen, scheitert man mit hoher Wahrscheinlichkeit darin, Agilität nachhaltig in der Organisation zu verankern. Die zentrale Herausforderung in einer agilen Startsituation besteht darin, Frameworks und Ansätze zu identifizieren, die im eigenen Kontext weiterhelfen und auf die strategischen Ziele der Transformation einzahlen. Ziel ist es, das für den eigenen Kontext passende Framework zu identifizieren und nicht unreflektiert zu kopieren. Implementiert man ein Framework aufgrund spezifischer Erfolgsgeschichten ohne die Abweichungen zum eigenen Kontext zu berücksichtigen, löst man seine eigenen Probleme unter Umständen nicht.
Problematisch wird es insbesondere dann, wenn Frameworks zur Ideologie verkommen und der Blick auf die individuellen Herausforderungen einer Organisation abhandenkommt. Mit einer zu starren Fokussierung auf Frameworks und Methoden entsteht die Gefahr, dass die Transformation zur Selbstbeschäftigung wird, die eigentlichen Probleme jedoch nicht gelöst werden. Symptomatisch hierfür sind kontextbefreite Grundsatzdiskussionen über das "einzig wahre" Framework oder die ultimative Methode. Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel. Ein ideologisches Framework-Verständnis führt zu ebendiesem Phänomen. Ein bestimmtes Framework wird missionarisch in der Organisation implementiert, ohne die Passung auf den Kontext der Organisation kritisch zu reflektieren. Die Gefahr ist in diesem Fall groß, unnötige Widerstände zu provozieren und hohe Reibungsverluste zu erzeugen, die dem Erfolg der Transformation entgegenwirken. Was zu Beginn die passende Methode war, muss nicht zwangsläufig noch nach einem Jahr passen. Die Vorteile der Methodenvielfalt in der Agilität gehen verloren - die Gefahr steigt, in eine Pseudoagilität zu verfallen.
Das Phänomen von Agilität als Ideologie ist per se schon problematisch, da die Fokussierung auf das Erreichen der strategischen Ziele verloren gehen kann. Darüber hinaus kann das Phänomen der Framework-Ideologie zu einer Gegenbewegung führen, in welcher Frameworks so stark angepasst werden, dass die zugrundeliegenden agilen Prinzipien verwässert werden, und am Ende ein fauler Kompromiss entsteht, in der Agilität lediglich als Buzzword verwendet wird.
Symptomatisch für derartige Veränderungen sind Organisationen, die lediglich Fragmente von Frameworks adaptieren, sodass die elementaren Grundprinzipien der Agilität nicht mehr greifen. Der Kern der Veränderung wird ausgehöhlt, sodass im Grunde genommen alles unter anderen Bezeichnungen und mit zusätzlichen Rollen weiterläuft. Oftmals werden in solchen Fake-Veränderungen unbequeme Strukturelemente weggelassen, die jedoch häufig den Kern agiler Frameworks bilden. Substantielle Probleme in den Abläufen der Organisation bleiben dabei ungelöst, da die Veränderung nur halbherzig angegangen wurde.
Betrachtet man beide Pole, stellt sich die Frage was die kritischen Erfolgsfaktoren im Umgang mit agilen Frameworks sind.
Wie findet man Lösungsansätze, die zur Organisation passen und wann führt eine Anpassung zum Verlust der Wirksamkeit eines Frameworks?
Die Entwicklung zur agilen Organisation passiert nicht von heute auf morgen und v.a. nicht nach Rezept. Keine IT-Organisation funktioniert nach dem gleichen Schema und hat die gleichen Probleme. Es handelt sich immer um einzigartiges komplexes System mit einer individuellen Palette an Herausforderungen und Potentialen. Nichtsdestotrotz gibt es eine Reihe an Good-Practices, die sich in der Praxis bei agilen Organisationen bewährt haben. Für Ihre agile Startsituation haben wir hierfür Erfolgsfaktoren zum Einsatz agiler Frameworks identifiziert:
Klarheit über die Ziele und Erfolg des Framework- und Methodeneinsatzes schaffen:
Um sicherzustellen, dass der Framework- und Methodeneinsatz zur Organisation passt, muss die Zielsetzung klar sein. Konkret geht es darum, zu verstehen, was sich verändern soll bzw. welches Problem man überhaupt lösen möchte. Hierzu lohnt es sich im Vorfeld darüber nachzudenken, woran der Erfolg gemessen werden kann.
Eine erfolgreiche agile Transformation erfordert einen maßgeschneiderten Lösungsansatz der auf die Herausforderungen der IT-Organisation zugeschnitten ist und der Komplexität gerecht wird. Die unterschiedlichen agilen Frameworks und Methoden sind je nach Kontext unterschiedlich zielführend. Wichtig ist zu verstehen, welches Frameworks in welchem Kontext unterstützen kann.
In unserem Workshop "Agiles Starterpaket" geben wir Ihnen Entscheidungshelfer an die Hand, die Sie bei der Auswahl der für Sie passenden Methoden und Ansätze unterstützen.
Alexander Popp, Consultant
Christian Braun, Senior Expert