Warum Funktionieren wichtiger ist als Glänzen
In vielen Organisationen scheitert Business Continuity Management (BCM) nicht am fehlenden Problembewusstsein. Es scheitert an der schieren Größe der Aufgabe. Wer sich ernsthaft mit BCM beschäftigt, sieht sich schnell mit einem Geflecht aus Normen, Standards, Methoden und Best Practices konfrontiert, was eher lähmt als befähigt. In der Beratungspraxis äußert sich das oft in einer leisen, aber drängenden Frage:
„Was müssen wir denn mindestens tun, damit wir im Ernstfall handlungsfähig sind?“
Mit dem Ansatz des Lean BCM nehmen wir diesen Hilferuf ernst. Wir verlassen den Pfad der umfangreichen Betrachtung und wählen den Weg der minimalen, operativen Machbarkeit. Die Prämisse lautet: Es muss nicht glänzen, es muss funktionieren. Das Ziel ist ambitioniert, aber realistisch: Binnen weniger Wochen soll eine erste, belastbare Ausfallsicherung stehen.
Warum die Zeiten für Perfektionismus schwierig sind
Warum ist dieser Ansatz gerade jetzt so relevant? Weil wir in einer Ära der „Polykrisen“ leben. Die Gleichzeitigkeit und die Frequenz der Risiken nehmen exponentiell zu: Cyberangriffe legen ganze IT-Landschaften lahm, geopolitische Spannungen zerreißen Lieferketten, und pandemische oder demografische Effekte führen zu kritischen Personalausfällen. Hinzu kommt der regulatorische Druck. Europa verschärft mit der NIS-2-Richtlinie und nationalen Gesetzen (wie dem KRITIS-Dachgesetz) die Anforderungen an die Resilienz von Organisationen.
Doch diesem wachsenden Druck steht eine harte Realität gegenüber: Ressourcen sind knapp. Organisationen fehlt es an Zeit, Budget und vor allem an der organisatorischen Aufmerksamkeit, um monatelange Großprojekte zu stemmen. Das klassische BCM-Design, das oft einen mehrmonatigen Prozess voller Workshops und Analysen abbildet, produziert am Ende häufig ziellose Pläne.: Hunderte Seiten Dokumentation, die im Schrank verstauben und im Ernstfall niemanden handlungsfähig machen. Besonders für kleine und mittelständische Unternehmen stellt das Spannungsfeld aus knappen Ressourcen und Aufbau eines klassischen BCMs eine Herausforderung dar.
Lean BCM bricht mit diesem Konventionalismus. Es konzentriert sich radikal auf das Unverhandelbare. Der Effekt ist pragmatisch, nicht heroisch: Tritt die Krise ein, überlassen wir den Geschäftsbetrieb nicht dem Zufall. Auf Basis der bekannten, zeitkritischen Prozesse und Ressourcen wird der Betrieb gezielt auf einem Mindestniveau stabilisiert, um existenzbedrohende Schäden wirksam abzuwenden. Nicht mehr, aber auch nicht weniger.
Die drei Säulen des Lean BCM
Lean BCM ist ein bewusst schlanker Ansatz. Er verzichtet auf den üblichen „Wahlkatalog“ an Methoden und setzt stattdessen auf fixierte Strukturen. Wir ersetzen das endlose Abwägen durch einen vordefinierten Mindeststandard. Das Rückgrat dieses Systems bildet ein einziges, zentrales Werkzeug, in dem alle Fäden zusammenlaufen: Prozesse, Ressourcen, Notlösungen (Workarounds), Testplanungen und Auswertungen.
Das Konzept ruht auf drei stabilen Säulen:
Die „Single Source of Truth“ (Eine verlässliche Quelle)
Im Chaos einer Krise können nicht auffindbare oder widersprüchliche Dokumente wertvolle Zeit kosten. Lean BCM etabliert ein singuläres System. Es bündelt kritische Informationen, Verantwortlichkeiten und Kritikalitätsaussagen auffindbar und konsequent an einem Ort. Ein übersichtliches Dashboard schafft Sichtbarkeit und Nachweisbarkeit, ohne dass ein unkontrollierbarer Dokumentenwildwuchs entsteht.
Vorgegebene Workflows mit „Navi-Funktion“
Das Lean BCM bietet direkt strukturierte Pfade. Es ist klar definiert, was und wo zu erfassen ist, inklusive praktischer Handreichungen und Ausfüllhilfen. Das senkt die Einstiegshürden und der Aufwand für Steuerung und Implementierung sinkt.
Eine fixierte Bewertungslogik
Wir setzen auf einen bewusst engen Rahmen bei der Auswirkungsanalyse. Nicht verhandelbare Mindeststandards sichern die schnelle Handlungsfähigkeit. Zwar begrenzt dies die individuellen Anpassungen im Rahmen der Analyse, gleichzeitig schafft es aber Transparenz und Vergleichbarkeit.
Das „Bouquet-Prinzip“ des Lean BCMs
Um die Philosophie hinter Lean BCM zu verstehen, lohnt sich ein Blick in eine gut geführte Blumenhandlung. Wenn Kunden den Laden betreten, wollen die wenigsten fünfzig verschiedene Blumensorten einzeln bewerten, Stiellängen abmessen und Farbschemata skizzieren. Sie haben ein Bedürfnis: Sie brauchen einen Strauß für einen bestimmten Anlass, der ästhetisch passt, frisch ist und ins Budget fällt.
Sie vertrauen auf das Handwerk des Floristen, der bereits „vorgefertigte Arrangements“ anbietet. Genau dieses Bouquet-Prinzip überträgt Lean BCM auf die Organisationsresilienz. Statt einer endlosen Individualkomposition („Welche BIA-Methode wollen wir nutzen? Welchen Schwellenwert setzen wir an?“) gibt es vorgefertigte, stimmige Arrangements. Das bedeutet nicht Beliebigkeit, sondern destillierte Erfahrung: Ein sauberes Grundgerüst, das für viele Organisationen passt, und Raum für individuelle Akzente lässt, wo sie wirklich Wirkung entfalten.
Die praktische Umsetzung: Autarkie durch Einfachheit
Wie landet dieses Konzept auf der Straße? Wir verzichten bewusst auf teure, komplexe Dokumentenkompositionen und Software zu Beginn. Alles basiert auf einem Tool im vertrauten Excel-Format, ergänzt durch eine didaktisch aufbereitete Handreichung. Dieses Begleitmaterial führt den Nutzer Reiter für Reiter durch den Prozess, bietet Erläuterungen und fachliche Unterstützung direkt am „Point of Action“.
Das Ziel ist Autarkie: Im besten Fall kann eine Organisation den gesamten Prozess ohne teure externe Beraterstunden durchführen. Das Tool ist selbsterklärend, dass die Fachabteilungen befähigt werden, ihre Resilienz selbst zu managen.
Kritik und Antwort: Warum Einfachheit keine Simplifizierung ist
Kritik an standardisierten Ansätzen ist absehbar. Der Vorwurf: Sie würden der Komplexität moderner Organisationen nicht gerecht. Die Antwort lautet: Lean BCM verwechselt nicht Einfachheit mit Simplizismus. Es setzt die Prioritäten neu.
Im Notfall zählt das Funktionieren. Es braucht klare und einfach verständliche Strukturen und Übersichten sowie geübte Routinen. Wer versucht, sofort die perfekte „Orchideenzucht“ des BCM aufzubauen, steht am Ende oft ganz ohne Blumenstrauß da, weil das Projekt an der eigenen Komplexität erstickt ist.
Lean BCM ist keine Entschuldigung, nicht in die Tiefe zu gehen. In stark regulierten Branchen (z. B. Banken und Versicherungen), bei komplexen Lieferketten oder für spezifische Zertifizierungen (bspw. ISO 22301) reicht das Minimum auf Dauer nicht aus. Aber: Die Wirksamkeit von BCM entsteht nicht aus der Dicke der Ordner, sondern aus Klarheit, Übung und Anschlussfähigkeit. Wer das Grundarrangement beherrscht, hat die Hände und den Kopf frei für etwaige „Solistenstücke“ und weiß dann auch genau, warum und wo diese Speziallösungen gebraucht werden.
Fazit: BCM als Haltung für den Ernstfall
Am Ende ist Lean BCM weniger eine Methode als eine Haltung. Es respektiert knappe Ressourcen und setzt auf einfache, tragfähige Strukturen, die konsequent gelebt werden. In einer Zeit, in der Störungen nicht mehr Ausnahme, sondern Normalität sind, ist dieser Pragmatismus kein Verzicht, sondern professionelle Verantwortung.
Starten Sie nicht perfekt. Starten Sie lean. Aber starten Sie.