Kommt Ihnen das bekannt vor? Ein Unternehmen entscheidet: Wir etablieren oder professionalisieren unser Business Continuity Management.
Nun stellen sich folgende Fragen:
Besetzen wir die Rolle intern? Holen wir externe Unterstützung dazu? Oder brauchen wir beides?
Oft ist der Wunsch klar formuliert. Die verantwortliche Person soll am besten zehn Jahre BCM-Erfahrung mitbringen, das Unternehmen mit seinen Prozessen, Abhängigkeiten und der Kultur kennen, regulatorische Anforderungen verstehen, Workshops souverän durchführen und moderieren können, Notfallkonzepte bewerten, Übungen planen und Kennzahlen aufbereiten. Idealerweise beherrscht sie zusätzlich alle wesentlichen Office-Tools und KI. Natürlich ist die Person mehrsprachig.
Die Realität sieht häufig anders aus. Entweder wird die Rolle intern besetzt. Dann kennt die Person Organisation, Kultur und Stakeholder hervorragend, doch BCM ist neu für sie.
Oder es kommt externe BCM-Erfahrung ins Unternehmen. Dann sind Methodik, Standards und Vorgehensmodelle bekannt, während Prozesse, Kultur, informelle Netzwerke und Eigenheiten der Organisation erst verstanden werden müssen. Was nun? Einfach „Training on the job“?
Das ist möglich, muss aber geplant werden. Denn BCM lebt nicht nur von Methodenwissen. Unserer Meinung nach lebt ein BCM-Projekt davon, Wissen in der Organisation aufzubauen. Kenntnisse über kritische Prozesse, Methoden, Hintergründe, Abhängigkeiten, Entscheidungswege, Eskalationen und die tatsächliche Handlungsfähigkeit im Ereignisfall sind unverhandelbar.
Deshalb verstehen wir Wissenstransfer in unseren BCM-Projekten nicht als Nebenprodukt, sondern als festen Bestandteil des Projektdesigns. Wie diese Lernreise aussehen kann, sehen Sie hier Schritt für Schritt. Gemeinsam mit dem Hauptansprechpartner erstellen wir zu Beginn eine Skillübersicht. Dabei fragen wir nicht nur: „Gibt es schon BCM-Erfahrung?“, sondern deutlich konkreter:
- Welche Fähigkeiten sind für die Rolle wirklich relevant?
- Wo steht die Person heute?
- Welches Wissen fehlt noch?
- Welche Fähigkeiten sollen bis zu welchem Zeitpunkt aufgebaut sein?
Das können methodische Fähigkeiten sein, zum Beispiel:
- Planung, Durchführung und Auswertung einer Business Impact Analysis
- Ableitung von BCM-Strategien
- Erstellung von Geschäftsfortführungsplänen
- Erstellung von Wiederanlaufplänen
- Vorbereitung und Moderation von Übungen
- Erstellung managementtauglicher Entscheidungsunterlagen
Es können aber auch Fähigkeiten sein, die im BCM oft unterschätzt werden:
- Stakeholdermanagement
- Moderation schwieriger Diskussionen
- Verständnis der Unternehmenskultur
- Übersetzung zwischen Fachbereich, IT, Management und Dienstleistern
- Kommunikationsfähigkeit in Krisen- und Projektkontexten
- Fremdsprachen-Skills
- Nutzung eingesetzten Office-Tools oder GRC-Anwendungen
Für jedes Skillfeld definieren wir gemeinsam einen Startpunkt, ein Zielbild und passende Maßnahmen. Am Beispiel einer Business Impact Analyse (BIA) kann eine Lernreise etwa so aussehen:
- Stufe 1: Grundverständnis zu Ziel, Zweck und Methodik der BIA aufbauen
- Stufe 2: Erhebungsunterlagen und Bewertungslogik verstehen
- Stufe 3: Einzelne Workshop-Teile selbst übernehmen
- Stufe 4: BIA-Workshop eigenständig moderieren
- Stufe 5: Ergebnisse auswerten, plausibilisieren und in BCM-Maßnahmen übersetzen
So wird aus „learning by doing“ ein gezielter Kompetenzaufbau.
In regelmäßigen Abständen reflektieren wir gemeinsam den Fortschritt: Welche Skills haben sich entwickelt? Wo braucht es noch Unterstützung? Wo kann Verantwortung bereits übergeben werden? Der Vorteil: Wissenstransfer wird sichtbar, steuerbar und messbar. Und genau das ist aus unserer Sicht entscheidend.
Wie gestaltet ihr Wissenstransfer in euren BCM-Projekten? Eher klassisch „on the job“ oder bewusst als strukturierte Lernreise?