Minimum Viability: Warum Business Continuity Management gegen ein Großschadensereignis nicht vollumfänglich absichern kann und die Frage, wovon Ihr Unternehmen wirklich lebt.
Zwölf Wochen bei Specialised Productions GmbH
Tag 1. Im Südchinesischen Meer eskaliert ein Konflikt, der seit Jahren schwelt. Binnen 72 Stunden stellen die großen Reedereien ihre Fahrten durch die Region ein. Westliche Regierungen verhängen Sanktionen. Peking antwortet mit einem Ausfuhrstopp für Seltenerdmagnete und Elektronikbauteile. Niemand kann sagen, wie lange diese Situation andauert.
Specialised Productions GmbH baut mit 2.100 Beschäftigten Elektromotoren für Werkzeugmaschinen, Dialysegeräte und Pumpen kommunaler Wasserversorger. In jedem Motor steckt ein Magnet aus China. Specialised Productions ist darauf vorbereitet. Es hat ein Business Continuity Management, ISO-zertifiziert, jede Abteilung hat ihren Geschäftsfortführungsplan, jeder Plan ist beübt. Und die Pläne greifen. Der Einkauf sichert Ersatzmagnete bei Lieferanten in Japan und Europa per Luftfracht. Die Produktion stellt auf Notbetrieb um und fertigt, was mit vorhandenem Material möglich ist. Der Vertrieb priorisiert seine Kunden. Die Abnehmer der Medizintechnik stehen dabei an erster Stelle. Die Lage ist unter Kontrolle, dem vorhandenen BCMS sei Dank.
Woche 3. Die Ersatzmagnete treffen ein und sind nicht baugleich. Bevor sie verbaut werden dürfen, muss die Entwicklung sie prüfen und freigeben. Dafür werden Ingenieure aus laufenden Projekten abgezogen. Die Produktion fertigt währenddessen, was bereits freigegeben ist: die einfachen Standardmotoren für den Maschinenbau. Die Spezialmotoren für den Medizintechnikkunden, dem der Vertrieb Vorrang zugesagt hat, warten. Drei Abteilungen, drei Prioritätenlisten, die einander nie gesehen haben. Jeder Notbetrieb setzt stillschweigend voraus, dass die Nachbarabteilung wie gewohnt arbeitet.
Woche 7. Das Lager ist voll, die Versandrampe leer. Die Ersatzlieferanten liefern nur einen Bruchteil. Jeder Wettbewerber in Europa hat dieselben Nummern gewählt. Die Luftfracht kostet das Fünffache. Die Pläne waren auf sechs Wochen Überbrückung ausgelegt, sodass die Puffer mittlerweile aufgebraucht sind. Alle Pläne haben funktioniert und ergaben zusammen doch kein System.
Woche 12. Der Medizintechnikhersteller, der ein Drittel des Umsatzes trägt, kündigt Vertragsstrafen an und qualifiziert einen zweiten Lieferanten. Ein Wasserversorger mahnt die vertraglich zugesicherte Ersatzteilversorgung an. Er ist Betreiber kritischer Infrastruktur und kann damit seine Versorgungspflicht an niemanden abgeben. Auch er hat die fehlenden Lieferungen mit horrenden Vertragsstrafen bedacht. Im Vorstand stellt man sich die Frage, auf die kein Plan im Haus eine Antwort hat: Was, wenn das nicht aufhört?
Die zwei blinden Flecken des BCMs
Business Continuity Management funktioniert für das, wofür es gebaut ist: den Ausfall eines Standorts, eines Systems, eines Lieferanten. Es betrachtet Wiederanlaufzeiten von Stunden und Tagen und sichert einzelne Prozesse ab, damit der Rest des Unternehmens weiterlaufen kann. Doch BCM hat zwei blinde Flecken, die im Alltag unsichtbar bleiben und im Desasterfall gleichzeitig aufreißen.
Nummer 1: Die Reichweite. Geschäftsfortführungspläne werden pro Bereich entwickelt. In der Praxis sind sie damit häufig Inseln. Ein Konstruktionsfehler des BCM ist das nicht. Ein gut aufgesetztes BCM denkt Schnittstellen und Abhängigkeiten ausdrücklich mit. Der Betriebsalltag kann jedoch dazwischenfunken. Die Fachbereiche pflegen ihre Pläne neben Tagesgeschäft und Linientätigkeiten und das Thema Notfallvorsorge rangiert in der Prioritätenliste erfahrungsgemäß nicht an vorderster Stelle. Die unbequemen Abstimmungen mit anderen Bereichen bleiben oft auf der Strecke. Somit ist bestenfalls jeder Plan in sich schlüssig, bedenkt möglichst viele unmittelbare Up- und Downstream-Prozesse und trägt am Ende doch immer implizite Annahmen über seine Umgebung. Beispielsweise, dass Ersatzteile ohne Prüfung verbaut werden können. Fallen nicht nur einzelne Prozesse aus, sondern die Umgebung aller Prozesse, kollidieren diese Annahmen. Es gibt keinen kohärenten Plan für das große Ganze.
Nummer 2: Die Dauer. Ein BCM ist zur Überbrückung und liefert Antworten auf die Frage „Wie kommen wir durch, bis der Normalzustand zurück ist?“. Das setzt allerdings voraus, dass der Normalzustand möglichst bald wieder eintritt. Da Lösungen nur für Tage, vielleicht Wochen konzipiert sind, stößt das BCM oft dort an seine Grenzen, wo eine Unterbrechung nicht mehr ausgesessen werden kann.
Ein funktionierendes BCMS macht einen Minimum Viable Company (MVC)-Ansatz nicht obsolet. Unabhängig davon wie stabil lokale Ausfälle abgesichert sind, gibt es Szenarien, für die BCM-Mechanismen nicht hinreichend sind.
Wenn das, was droht, nicht nach dem Wochenende endet
Die Specialised Productions GmbH ist frei erfunden. Vergleichbare Bedrohungsszenarien sind es nicht.
Klimabedingte Betriebsstörungen häufen sich in kürzeren Abständen und neuer Härte. Im August 2026 fiel der Rheinpegel bei Kaub auf fünf Zentimeter. Der niedrigste Stand seit Beginn der Aufzeichnungen 1880. Frachtschiffe fuhren nur noch mit einem Bruchteil ihrer Ladung, die Transportkosten stiegen auf Rekordhöhen und die Folgen reichen fortwährend bis in Industrie und Versorgung.
Handelsrouten scheinen vulnerabler denn je. Seit den Militärschlägen gegen den Iran im Frühjahr 2026 ist die Straße von Hormus für den Schiffsverkehr weitgehend gesperrt. Eine Meerenge, durch die rund ein Fünftel des weltweit verbrauchten Öls floss und durch die das Flüssiggas aus Katar transportiert wird, auf das Europa seit dem Verzicht auf russisches Pipelinegas angewiesen ist. Ein Konflikt wie dieser wirkt sich gleichzeitig auf Energiepreise, Frachtraten, Versicherungsprämien und Lieferzeiten aus.
Sabotage und Angriffe auf Infrastruktur in Europa sind längst keine Gruselgeschichten der Sechzigerjahre mehr. Die Sprengung der Nord-Stream-Pipelines 2022, mehrfach beschädigte Daten- und Stromkabel in der Ostsee 2025 sowie Brandanschläge auf Kabelanlagen, die 2026 ganze Berliner Stadtteile lahmlegten, sind besorgniserregende Belege dafür.
Spätestens seit dem 1. EU-Sanktionspaket gegen Russland haben Unternehmen gelernt, dass Sanktionen in beide Richtungen wirken. Sie verpflichten und provozieren gleichzeitig Gegenmaßnahmen. Geopolitische Konflikte als Lieferkettenrisiko sind heute omnipräsent. Im Zuge des sich zuspitzenden Handelsstreits mit den USA verschärfte China 2025 seine Exportkontrollen für seltene Erden. In Europa standen daraufhin erste Fertigungslinien der Automobilzulieferer still. Laut dem Bundesverband der Deutschen Industrie stellt China rund 90 Prozent der weltweit produzierten Magnete her, welche in jedem Elektromotor verbaut sind.1 Lieferketten werden in diesem Kontext zunehmend als politischer Hebel eingesetzt.
Was diese Szenarien gemein haben, ist, dass kein Unternehmen sie verhindern kann und sich die Dauer der Einschränkung oft nicht verlässlich bestimmen lässt. Der Global Risks Report 2026 des World Economic Forum spricht in diesem Zusammenhang von einem Zeitalter des Wettbewerbs, in dem globale Risiken in Umfang, Vernetzung und Geschwindigkeit zunehmen, während die Mechanismen internationaler Zusammenarbeit an Tragfähigkeit verlieren.2 Insbesondere wenn sich verschiedene Ereignisse überlagern, sind die Effekte oft fachbereichsübergreifend zu spüren und wirken sich auf die Rahmenbedingungen diverser Prozesse gleichzeitig aus.
Minimum Viability: Wovon lebt Ihr Unternehmen?
An dieser Stelle setzt das Konzept der Minimum Viable Company an. Sie ist das, was zum Überleben benötigt wird, wenn eine Disruption so nachhaltige Dimensionen annimmt, dass ein Normalbetrieb nicht mehr hergestellt werden kann. Betrachtet wird also die kleinste mögliche Menge an Leistungen, die den Fortbestand des Unternehmens sichert. Das Konzept betrachtet dabei Outputs, wie ein bestimmtes Produkt oder einen Service, und sichert den für diesen Output benötigten Datenstrom entlang aller Stationen, die an der Wertschöpfung beteiligt sind. Auf Geschäftsprozessebene ist dieses Vorgehen dem BCM grundsätzlich vertraut, wird dort jedoch in der Regel fachbereichsweise bewertet, wodurch Insellösungen entstehen. MVC denkt die Wertschöpfungskette konsequent End-to-End: Welche Daten müssen zu welchem Zeitpunkt in welchem System vorliegen, damit der nächste Prozessschritt überhaupt beginnen kann? Im Fokus steht die Kontroll- und Steuerungsfähigkeit über einen sehr konzentrierten Strang an Leistungen.
Initial können vier Fragen in vier Dimensionen dabei helfen, die eigene MVC zu identifizieren:
- Ökonomisch: Womit verdienten wir unser Geld wirklich?
Bei den meisten Unternehmen tragen wenige Produktfamilien den Großteil der Marge und der Kundenbindung. Jede Verknappung, ob Magnete, Energie oder Frachtraum, erzwingt eine Zuteilung. Ist vorab nicht entschieden, welches Produkt das knappe Gut erhält, entscheiden im Zweifel die Maschinenauslastung oder der lauteste Kunde. Bei unserem Beispielunternehmen erhielten die Standardmotoren die Magnete, weil sie am einfachsten zu fertigen waren, obwohl sie das Unternehmen wirtschaftlich nicht tragen. - Regulatorisch: Was dürfen wir nicht unterlassen und was dürfen wir nicht tun?
Auf der einen Seite stehen Pflichten zur Leistung. Ein Betreiber kritischer Infrastruktur kann seine Versorgungspflicht nicht outsourcen. Sie verbleibt bei ihm, auch wenn ein Zulieferer ausfällt. Auf der anderen Seite stehen Verbote. Sanktionen und Exportkontrollen gelten auch im Krisenmodus, ihre Missachtung ist strafbar. Zur Minimum Viability gehören deshalb auch die Kontrollfunktionen, die das Unternehmen rechtlich am Leben halten. - Vertraglich: Welche Partnerschaft ist eine Überlebensbedingung?
Wird ein Drittel des Umsatzes mit einem Abnehmer erzielt, dann ist dieser Vertrag so etwas wie die Royal Charter. Qualifiziert dieser Kunde einen neuen Lieferanten, ist das existenzbedrohend. Spiegelbildlich gehört in diese Dimension die Frage, von welchem Lieferanten oder welcher Region man selbst in einer solchen Weise abhängig ist. - Substanziell: Was macht uns morgen noch wertvoll?
In anhaltenden Krisen wird tendenziell zuerst dort gekürzt, wo kurzfristig kein Umsatz entsteht. Sorgen jedoch z. B. innovative Forschungs- und Entwicklungsansätze für ein Alleinstellungsmerkmal, sollte ganz bewusst dieser Bereich als überlebenskritisch behandelt werden, da er die Zukunft des Unternehmens stärker prägen kann als kurzfristige Profitziele.
Aus dieser Betrachtung ergibt sich in der Regel eine kurze Liste, welche die Minimum Viability umreißt. Sie definiert nicht nur, was weiterläuft, sondern in der Konsequenz auch, was nicht weiterläuft. In einer anhaltenden Krise ohne absehbares Ende werden knappe Ressourcen nicht verteilt, sondern radikal auf das konzentriert, was als überlebenskritisch definiert wurde. Alles andere wird kontrolliert heruntergefahren. Die Prämisse ist, das, was überlebenswichtig ist, nicht mit in den Abgrund zu zerren. Minimum Viability bedeutet also auch sich zu lösen. Dass ein Geschäftsbereich im Ernstfall stillsteht, welcher Kunde vor welchem bedient wird oder dass die Entwicklung unantastbar bleibt, während die Fertigung Kurzarbeit fährt, kann jedoch nicht von einem BC-Manager angeordnet werden. Es sind strategische Entscheidungen, die getroffen sein müssen, bevor ein Desaster es erzwingt. Wer sie im Ernstfall zum ersten Mal diskutiert, betreibt oft nur noch Schönheitsoperationen am kranken Patienten. Minimum Viability sollte als Agendapunkt auf Executive-Ebene verstanden werden, da sie im Ernstfall die Zeit kaufen kann, die es braucht, um sich strategisch anzupassen.
Der Finanzsektor zeigt, dass dieser Ansatz kein bloßer Aktionismus ist. Der Digital Operational Resilience Act (EU-Verordnung DORA) verpflichtet Finanzunternehmen seit 2025, ihre kritischen oder wichtigen Funktionen zu bestimmen und für diese Funktionen Fortführungs- und Wiederherstellungspläne, regelmäßige Tests sowie Ausstiegsstrategien für den Wegfall zentraler IKT-Dienstleister vorzuhalten. Das Bankenabwicklungsrecht geht noch weiter: Jedes Kreditinstitut muss in einem Sanierungsplan bereits in guten Zeiten festlegen, welche Geschäftsbereiche es in einer schweren Krise aufgibt, um seinen Kern zu erhalten.3 Das ist Minimum Viability unter regulatorischem Zwang.
Noch einmal von vorn
Zurück zu Specialised Productions GmbH. Derselbe Auslöser, dieselben zwölf Wochen. Nur hat der Vorstand ein Jahr zuvor eine unbequeme Sitzung abgehalten – mit folgendem Ergebnis: Überlebenskritisch sind zwei Produktfamilien: Die Antriebe für den Medizintechnikkunden und die Pumpenantriebe der Wasserversorger. Zusätzlich unverzichtbar ist der Forschungs- und Entwicklungskern, der beides trägt. Für diese zwei Produktgruppen wurde vorgesorgt. Ein Sicherheitsbestand an Material, vorab qualifizierte und freigegebene Ersatzmagnete, eine einzige Prioritätenregel vom Wareneingang bis zur Versandrampe. In Woche 7, in der klar wird, dass das BCM an seine Grenzen stößt, wird nicht weiterhin der Notbetrieb aller Abteilungen erkämpft, sondern der Überlebensmodus für diese Kette hochgefahren. Die Fertigungslinien der Werkzeugmaschinen werden geordnet heruntergefahren, die Kunden dort proaktiv informiert, die Belegschaft in Kurzarbeit geschickt, die Entwicklung nicht. In Folge der strikten und geordneten Priorisierung stellt der Medizintechnikhersteller in Woche zwölf keine Vertragsstrafe zu, sondern erhält eine Lieferung.
Der Unterschied zwischen beiden Versionen sind wenige Entscheidungen, die rechtzeitig getroffen wurden. Unabhängig davon, ob der Auslöser ein Materialengpass in der Produktion ist oder ein Cyberangriff Großteile der IT-Landschaft lahmlegt. Die Fragestellung bleibt dieselbe: Welcher Output muss unter allen Umständen weiter erbracht werden und welche Kette an Prozessen, Systemen und Datenströmen muss dafür funktionieren?
Wovon lebt Ihr Unternehmen? Welche Leistungen müssten auch in einer Krise durchgängig laufen und wovon würden Sie sich trennen? Wer in Ihrem Haus könnte diese Fragen heute beantworten? Wir unterstützen Unternehmen dabei, ihre Minimum Viability zu bestimmen und Schutzmechanismen zu etablieren, die auch in anhaltenden Krisen tragen. Sprechen Sie uns an.
1 S. Steinicke, BDI (2025): Handelsstreit zwischen China und den USA: Metallkrise droht
2 World Economic Forum (2026): The Global Risks Report 2026; ISBN: 978-2-940631-60-5
3 Art. 3 Nr. 22, Art. 11, Art. 28 Abs. 8 Verordnung (EU) 2022/2554 (DORA); §§ 12, 20, 67 SAG; BaFin-Rundschreiben 01/2024(A) MaAbwicklungsfähigkeit