Digitale Verwaltung: Was drei Fachkongresse über die öffentliche IT von morgen verraten.

Es fehlt nicht an Wissen. Es fehlt an mutigen Entscheidungen.

Wonach wird in der Verwaltung gesteuert? Diese Frage wurde in einer Live-Abfrage im Plenum des KGSt-FORUMs gestellt. Von 197 Teilnehmenden gaben 107 an, nach Input zu steuern, also nach eingesetzten Mitteln wie Budget und Personal. Nur 13 nannten die Wirkung, die ein Vorhaben tatsächlich erzielt. Der Rest verteilte sich auf andere Antworten. Für mich fasst dieses Ergebnis gut zusammen, was ich zwischen Mitte September und Mitte Oktober auf drei Verwaltungskongressen erlebt habe. 

Neben dem KGSt-FORUM war ich auf dem ÖV-Symposium NRW und der Smart Country Convention (SCCON). Die Formate waren unterschiedlich, die Diskussionen auffällig ähnlich. Selten ging es darum, welche Technologie als Nächstes kommt. Meist ging es darum, wie Verwaltung und ihre IT bei knappen Mitteln entscheiden und liefern. Auf allen drei Veranstaltungen fiel derselbe Begriff, nämlich Handlungsfähigkeit. Viele Beispiele stammten aus Kommunen. Die Muster gelten aus meiner Sicht aber für öffentliche IT-Dienstleister insgesamt, vom kommunalen Rechenzentrum bis zur IT eines Ministeriums. 

Auf keinem der drei Kongresse wurden technische Ursachen als Hauptgrund für gescheiterte Digitalisierungsprojekte genannt. Auf dem ÖV-Symposium galt das Veränderungsmanagement als größte Baustelle. Auf der SCCON ging es um zersplitterte Zuständigkeiten und Beschaffungen, die sich hinziehen. Oft kann sich auch derjenige, der eigentlich zuständig ist, nicht durchsetzen. Den treffendsten Begriff dafür hat das KGSt-FORUM geliefert, nämlich die Diffusion der Verantwortung. 

Alle drei Befunde laufen auf denselben Punkt hinaus. Wer ein Vorhaben steuern soll, braucht auch das Mandat, darüber zu entscheiden. Fehlt dieses Mandat, wird aus Steuerung bloße Moderation.

Ich habe auf dem KGSt-FORUM den Eindruck gewonnen, dass der Mut, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen, aus Sorge um die Rechtssicherheit abgenommen hat. Mehr Personal allein löst das nicht. Prozessverbesserungen sind ebenso wichtig. Auf die Frage, warum IT-Fachkräfte bleiben, war die Antwort eindeutig. Gute Führung bindet Mitarbeitende stärker als die Vergütung.

Wie viel gute Führung und funktionierende Strukturen bewirken können, erlebe ich in meinen Projekten bei HiSolutions immer wieder. Oft reichen schon wenige Workshops. So war es zuletzt bei einem öffentlichen IT-Dienstleister, den ich mit meinem Team begleitet habe. Wenn ein Führungsteam klare Rollen und gemeinsame Ziele hat, die alle mittragen, entsteht eine positive Dynamik. Die Reibungsverluste in der Zusammenarbeit sinken deutlich, und es werden personelle Kapazitäten für die Weiterentwicklung frei.

Vom KGSt-FORUM und vom ÖV-Symposium habe ich deshalb eine schlichte Botschaft mitgenommen: Anfangen. Mit wenigen Eckpunkten starten und kontinuierlich lernen.

Auf dem KGSt-FORUM wurde die Ausgangslage nüchtern beschrieben: 31,9 Milliarden Euro kommunales Defizit 2025 (Destatis)¹, aktuell 631.000 fehlende Beschäftigte im öffentlichen Dienst (dbb)², was rechnerisch fast jeder zehnten Stelle entspricht. Die IT wird zum Flaschenhals, da fast alle Projekte IT benötigen. Vieles wird gestartet, wenig fertiggestellt, und immer wieder fehlt der Überblick.

Die eingangs erwähnte Abfrage zeigt das Problem deutlich. Auf dem ÖV-Symposium kam ein passendes Beispiel dazu. Ein über zehn Jahre digitalisiertes Fachverfahren, hochkomplex und mit nur minimalem Effizienzgewinn bei der Einführung. Auf der SCCON wurde daraus eine Leitfrage. Es soll nicht mehr zählen, ob das Geld abgeflossen ist, sondern ob die Wirkung erzielt wurde.

Auch bei den Lösungsansätzen gab es viele Gemeinsamkeiten. Für mich steht ein Gedanke über allen anderen. Die Wirkung eines Vorhabens muss schon bei der Zieldefinition festgelegt und nicht erst am Ende evaluiert werden. Erst dann lassen sich Bedarfe zentral erfassen und nach einheitlichen Kriterien vergleichen. Im letzten Schritt gehören Projektportfolio und Haushalt in einen gemeinsamen Prozess. Laufen beide getrennt, bewilligt der Haushalt am Ende Vorhaben, die nie jemand gegeneinander abgewogen hat.

Der schwierigste Teil steht allerdings in keinem Prozessmodell. Es braucht Mut, ein Vorhaben gar nicht erst zu starten oder ein laufendes abzubrechen. Das auf dem ÖV-Symposium vorgestellte Fachverfahren, dessen Digitalisierung nur minimale Effizienzgewinne brachte, zeigt, was passiert, wenn diese Frage zehn Jahre lang niemand stellt.

Unter Haushaltsdruck wird Priorisierung zur Kernkompetenz. Wer nicht entscheidet, was er lässt, verliert die Kontrolle über das, was er tut.

Auf allen drei Veranstaltungen war erkennbar, dass sich die Rolle öffentlicher IT-Dienstleister verschiebt. Ein Landesdienstleister sagte offen, dass er die technologische Breite nicht mehr abdecken kann. Er versteht sich deshalb nicht mehr als Vollanbieter, sondern als Mittler zwischen Privatwirtschaft und den Bedarfen der Verwaltung. Bei den kommunalen Dienstleistern ist eine Neuordnung durch Fusionen und Kooperationen im Gang. Auf der SCCON wurde ein Zielbild für Dienstleister vorgestellt (Zielbild IT-Dienstleister und govdigital 2030) mit einem gemeinsamen Leistungsversprechen, gemeinsamen Betriebsplattformen und einem übergreifend gesteuerten Portfolio.

Ich leite daraus eine klare Richtung ab. Die öffentliche IT wandelt sich von vielen Einzelprojekten und parallelen Betreiberstrukturen zu einem arbeitsteiligen Verbund aus gemeinsamen Plattformen, Basiskomponenten und spezialisierten Leistungserbringern. Eigene Lösungen für jede einzelne Kommune und Behörde kann sich bei 31,9 Milliarden Euro Defizit und 631.000 fehlenden Beschäftigten niemand mehr leisten.

Das erzeugt Reibung. Je stärker standardisiert wird, desto mehr verlagert sich die Steuerung zu den Dienstleistern, weil sie die Produktplanung bestimmen. Beim KGSt-FORUM wurde im Plenum gefragt, ob das Verhältnis von Kommunen und Dienstleistern eine „Zwangsehe“ mit Abnahmeverpflichtung gleichkommt. Zwei Drittel verneinten, ein Drittel stimmte zu. Auf der SCCON zeichnete sich eine neue Arbeitsteilung ab: gemeinsame technische Grundlagen einerseits, lokale fachliche Gestaltung andererseits. Für die Dienstleister kann das die Neubestimmung ihrer Rolle und doppelten Druck bedeuten. Sie müssen standardisieren und skalieren und zugleich ihre Nähe zu den Kunden als eigenen Wertbeitrag sichern.

Kein Thema kam auf den drei Kongressen so oft zur Sprache wie digitale Souveränität. Überrascht hat mich, wie einig sich die Beteiligten darüber waren, was der Begriff bedeutet. Souveränität bedeutet nicht, alles selbst zu machen oder ausschließlich auf Open Source zu setzen. Souveränität bedeutet, selbstbestimmt handeln zu können. Auf dem KGSt-FORUM hieß es, es gehe weniger darum, Abhängigkeiten zu vermeiden, als sie managen zu können. Das heißt konkret, beim Einstieg in die Cloud den Ausstieg mitzudenken und Souveränitätsprüfungen fest in die Beschaffung einzubauen.

Auf der SCCON standen offene Standards, Portabilität, Interoperabilität, Exit-Pfade sowie Kontrolle über Daten, Betrieb und Partner im Vordergrund. Geprüft werden dabei nicht mehr nur Produkte und Clouds, sondern die ganze Organisation. Echte Wechselfähigkeit kostet Aufwand und braucht Haushaltsmittel. Kommunen erreichen sie nur durch mehr Bündelung und mehr Marktmacht.

Eng damit verbunden ist die Sicherheit. Das Format zur Informationssicherheit auf dem KGSt-FORUM war ausgebucht. Dort hieß es deutlich, dass kleinere kommunale IT-Dienstleister die Herausforderungen der Cybersicherheit nicht mehr allein bewältigen können. Eine Antwort darauf sind gemeinsam betriebene Sicherheitszentren. Auf der SCCON wurden koordinierte Sabotage, die Abhängigkeit von Diensten und die fehlende Koordination in Krisensituationen als unterschätzte Risiken genannt. Verfügbarkeit und Wiederherstellung sind dabei ebenso wichtig wie Prävention. 

Souveränität und Resilienz beantworten am Ende dieselbe Frage: Bleibt die Verwaltung handlungsfähig, wenn ein Partner, ein Dienst oder ein System nicht mehr zur Verfügung steht?

Bei der Künstlichen Intelligenz (KI) fiel mir vor allem auf, dass sie zuerst die Nachfrage verändert und die Verwaltung erst später entlastet. Bürgerinnen und Bürger schreiben ihre Widersprüche inzwischen mit KI und was früher Mühe gekostet hat, ist heute in wenigen Minuten formuliert. Die Zahl der Eingänge steigt, die Zahl der Sachbearbeiter und Sachbearbeiterinnen aber nicht.

Die Praxisbeispiele auf den Kongressen waren deshalb bewusst eng zugeschnitten. Am meisten überzeugt hat mich die Aufbereitung von Akten mit teils über tausend Seiten. Die KI spart hier Lesezeit, nimmt aber keine Entscheidung vorweg. Nach demselben Muster funktionieren die Ansätze im Beschwerdemanagement und im Controlling, wo KI Prognosen liefert und Auffälligkeiten markiert. 

Alle folgten demselben Prinzip, dass die KI einen Anstoß gibt und der Mensch entscheidet. Verantwortung darf dabei nicht an Algorithmen delegiert werden. Ein Sprachmodell liefert Wahrscheinlichkeiten, die Rechtsanwendung verlangt aber eindeutige Ergebnisse. Die Verantwortung bleibt also bei der Verwaltung. Bei ihr liegt auch die Entscheidung, welche Fälle sie der KI überhaupt vorlegt. Fast jede Diskussion landete irgendwann bei der Datenbasis. Wo Daten verstreut oder lückenhaft gepflegt sind, bringt auch ein gutes Modell wenig.

Den nächsten Schritt zeigte die SCCON. Mehrere Dienstleister bauen gemeinsame KI-Plattformen mit kuratiertem Angebot und eingebauter Wechselfähigkeit (GenAI-Plattform der govdigital). Einzelne Häuser können eigene Infrastruktur nicht finanzieren und nur begrenzt liefern. Damit stellt sich bei der KI dieselbe Frage wie bei Souveränität und Sicherheit. Was betreibt man selbst, und was organisiert man besser gemeinsam?

1. Statistisches Bundesamt (Destatis), Pressemitteilung vom 01.04.2026: https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2026/04/PD26_114_71137.html
2. dbb-Gewerkschaftsabfrage 27.08.2026: https://www.dbb.de/artikel/personalmangel-im-oeffentlichen-dienst-erreicht-neuen-hoechststand.html